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2014-02-14
智慧物流:虛擬網絡與實體網絡怎樣才能結合?1/3

世界最著名的電子商務企業—亞馬遜是怎麼盈利的?原來它用五年時間,將物流成本降低了近一半!同時利用這種物流成本優勢,以減免運費的方式,打擊競爭對手,擴大銷售額和市場份額,以發揮規模效應,從而進一步降低物流成本。相比之下,中國的電子商務企業,在降低物流成本問題上,尚未找到適合的模式。電子商務企業用虛擬的網絡店面代替了實體店面,雖然節約了店面租金,卻增加了物流成本。

“物流執行成本”(包括運輸、訂單處理、倉儲、收發貨和退換貨等成本)已成為電子商務企業除銷貨成本外的最大支出。以當當網為例,2010年前九個月毛利潤率為22%。其中營銷費用、技術費用和一般管理費合計佔總銷售收入的9.3%,但僅“物流執行成本”一項就佔到銷售收入的13%,致使公司前三季度(加上其他業務收益後)凈利潤率僅為1%。

而亞馬遜在上世紀90年代,“物流執行成本”也一度佔到總成本的20%,目前下降到10%左右,但仍佔總銷售收入的8.5%(亞馬遜最大的成本是“銷貨成本”,由于在銷貨成本的基礎上確定售價,因此其銷貨成本佔銷售收入的比例一直保持在80%左右。至于其他成本,佔總銷售收入的比例較小)。

由此可見,物流成本的降低對電子商務企業非常關鍵。亞馬遜當初之所以能扭虧為盈,其關鍵因素也是物流成本的降低。

我們看看亞馬遜的例子。1999—2003年,亞馬遜重新整合物流體係,使外部運輸成本佔銷售收入的比重,從13.8%下降到9.7%,“訂單執行成本”(主要是呼叫中心運營、訂單處理、倉儲、收發貨及支付係統成本)佔銷售收入的比重,從最高時的15%下降到9.1%。

另外從利潤數據來看,亞馬遜從1995年成立到2002年實現盈利,這期間,“產品目錄的成熟和規模效應”及“運輸成本的下降”分別貢獻了3.5個點的毛利潤率,推動毛利潤率上升了7個百分點;同時,“訂單執行成本”的下降,也貢獻了5個點的利潤率;再加上商譽等無形資產攤銷和重組成本等非經營性成本的大幅降低,使亞馬遜的營業利潤率從-30%上升到0%。

因此,從經營的角度看,亞馬遜的扭虧主要來自于物流成本和支付成本的下降。

我們看到,對于多數電子商務企業來說,物流仍是一項成本和規模發展的瓶頸。但相反,對于那些能有效控制物流環節的企業來說,卻是一項核心競爭能力。

比如亞馬遜,物流成本的降低為其提供了新的促銷空間,它不斷降低免運費門檻,以此來打擊競爭對手。免運費訂單的最低額度,從最初的99美元降到49美元,2002年進一步降至25美元。2005年,亞馬遜又推出一項會員服務,即一年支付79美元,就可以享受無限量的免運費兩日內送達服務,以及折扣價的次日送達服務。

據亞馬遜測算,2005年,公司總計為消費者節約了4.75億美元的運費支出。這也就意味著,亞馬遜為消費者提供了4.75億美元的補貼。直接後果是導致公司2005年第四季度沒能達到利潤目標,並使業績公布當天的股價暴跌10%。當時,很多投資人質疑亞馬遜的“物流促銷”方案是否太“昂貴”了,對投資人來說是否值得。

但亞馬遜堅持推廣它的物流促銷計劃。結果是公司從客戶處收取的運費,1999年時相當于運輸成本的105%,到2004年時已降至68%。而到2010年9月,公司從消費者處收取的運費僅能覆蓋毛運輸成本的48%,相應地,凈運輸成本則從零上升到銷售收入的4%左右(若不是運輸成本的降低,該比例將上升至7%)。

但是,市場份額的增長和銷售規模的擴張,降低了訂單執行的固定成本;而其他業務的開展,則彌補了凈物流成本的上升。

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